2017-01-12股经

企业变革的四大触发因素

当我们与来自不同地区和不同行业的企业领导人交流时,常会提及的一个问题是:我们如何开始企业变革?事实上,在每家能力出色的研究对象企业中,领导人都会谈到“触发因素”:需要变革的明确信号。这些触发因素同样适用于其他公司。这四种常见的触发因素是:

1.我们做得到!这是自信心的触发因素。有些企业走上连贯之路,是因为领导人认识到能在某些方面做到极致。为此,他们以此为核心打造业务。

1978年,创始人阿道夫·达斯勒去世后,阿迪达斯失去了方向,利润的缩水导致公司濒临破产,并于1989年被收购。营销专家瑞内·雅吉(RenéJ公式ggi)带着两位耐克的前经理人参观达斯勒设计原型鞋和其他设计实验方案的小型博物馆后,阿迪达斯开始重建档案馆,从收藏者手中回购经典款的鞋子和服装,并重新将注意力集中到性能和创新上,重塑与运动员合作开发新产品的能力。

2.我们有梦想!有些连贯的企业之所以存在,就是为了改变世界,至少是为了改变自己所处的世界。霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)曾提到,当1987年收购这家拥有5家分店的西雅图咖啡馆时,就将星巴克设想为除了家和单位之外大家聚会的“第三场所”。实现这一梦想的核心,在于员工认同这一伟大愿景、忠于企业形象、认识到如何将这种承诺转化为宾至如归的氛围。

星巴克对员工的承诺和行动换来了他们对这一梦想的认同。如舒尔茨一样,你也能利用伟大的梦想作为企业的推动力。星巴克也在不断地寻求将梦想变为现实的各种方式。最近,该公司致力于打造非凡的客户体验,以迎接数字化时代。

3.我们就要有麻烦了!有些企业具有先见之明,能提前察觉问题。它们发现战略与实施间的鸿沟会让自己在逼近的挑战面前不堪一击。

在20世纪80年代后期,CEMEX面临着残酷的现实:北美自由贸易协定谈判开启,美国、墨西哥和加拿大三国之间的商业限制将不复存在。作为一家水泥及其他建筑材料供应商,CEMEX在本国一直受到保护。时任首席执行官洛伦佐·赞布拉诺(LorenzoZambrano)认识到了威胁并在内部推动了转型,从而转危为机,使得企业在趋于同质化的行业中脱颖而出。

4.我们遇到麻烦了!有些企业在别无他法的情况下走上连贯之路,危机下的绝望之情能够触发态度的改变。作为2014年最赚钱的玩具制造商,乐高在十年前却处境艰难,日均亏损100万美元,利润率为-30%。企业领导人猛然认识到,如果不转型,企业生存都会有问题。

董事会任命尤尔根·维格·克努斯托普(J公式rgenVigKnudstorp)出任首席执行官,负责重新思考战略和实施,做出了一系列快速的决定,同时从未忘记企业形象,即能让孩子和家长都满意的创新型特色玩具。到2006年,乐高的口碑和市场地位达到了一个前所未有的高度,并实现了多年来的首次盈利。

在普通的企业中,第四种因素常被触发:这种大厦将倾的感觉通常是全局性变革的催化剂。但为何不事先尽量避免这一因素的触发,而利用其他的因素来触发变革?任何一种触发因素都能为企业带来长效的投入。触发因素能推动企业前进,但你需要在一开始就选择采用哪种触发因素。

【林文德(PaulLeinwand),普华永道思略特管理咨询公司能力驱动战略及增长咨询服务的全球主管合伙人,亦是普华永道美国合伙人】

(副标题:评论:企业变革的四大触发因素)

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